Unul din lucrurile pe care mi le-am propus să le fac anul acesta este să citesc 100 de cărți. Pare destul de mult, cam o carte la 3 zile, dar în realitate este destul de fezabil. Aplicația pe care o folosesc pe telefon pentru a citi cărți îmi spune și timpul petrecut cu cititul unei cărți, iar o carte obișnuită o citesc cam în 5 ore. Deci o oră și jumătate de citit în fiecare zi mi-ar permite să îmi ating ținta propusă.
Anul l-am început citind Robert Kiyosaki – Rich Dad’s Before You Quit Your Job: 10 Real-Life Lessons Every Entrepreneur Should Know About Building a Million-Dollar Business. Este o carte foarte bună, despre lucrurile pe care trebuie să le ai în vedere înainte de a te arunca în iureșul unei afaceri.
Dar acest post nu este despre cartea lui Kiyosaki (poate următorul post o să fie), ci despre o carte pe care Kiyosaki o recomandă de mai multe ori, și anume Jim Collins – Good to Great: Why some companies make the leap and others don’t.
În această carte autorul studiează o serie de companii care îndeplinesc anumite cerințe impuse de el (pe care le voi enumera mai jos), pentru a încerca să își dea seama ce anume le face pe ele să fie de succes, comparativ cu alte companii din același domeniu de activitate.
Criteriile pentru selectarea companiilor care urmează să fie analizate de autor în cadrul studiului sunt:
- Au avut un randament pe brusă timp de 15 ani la nivelul indicelui general bursier, sau chiar mai jos de acest indice;
- Au avut un moment de inflexiune în care au avut loc schimbări dramatice ce le-au permis să producă un randament de cel puțin 3 ori mai mare decât media pentru cel puțin 15 ani după acest moment. Autorul alege o perioadă de 15 ani pentru a elimina influența norocului (nu poți fi norocos timp de 15 ani) și pentru a izola companiile cu adevărat mărețe de cele care au avut un lider extraordinar.
El reușește să găsească 11 companii care respectă aceste criterii iar analiza lui le studiază comparativ cu alte 11 companii selectate din aceleași sectoare de activitate care au avut aproximativ aceleași randamente și dimensiune înainte de momentul de inflexiune.
Collins descoperă șase elemente definitorii ale companiilor care au ajuns mărețe. Aceste elemente nu se regăsesc, parțial sau în totalitate, în cadrul comaniilor cu care a fost făcută comparația. Ele sunt:
- Leadership de nivel 5
- Fiecare companie care a ajuns să respecte criteriile impuse de autor a avut un leadership de nivel 5 în anii de tranziție;
- Leadership-ul de nivel 5 se referă la o ierarhie pe cinci nivele a capabilității executive, nivelul cinci fiind în vârful ierarhiei. Liderul care ajunge la acest nivel însumează un mix paradoxal de smerenie personală și voință profesională. Acesta este ambițios, cu siguranță, dar ambițios în primul rând pentru companie, nu pentru propia persoană.
- Liderii de nivel cinci pregătesc terenul ca succesorii lor să aibe un success chiar mai mare decât au avut ei, spre deosebire de liderii de nivel 4 care de cele mai multe ori pregătesc un eșec pentru succesori.
- Liderii de nivel cinci afișează o modestie convingătoare, spre deosebire de liderii companiilor de comparație, care au ego-uri personale gigantice care contribuie la starea de mediocritate a companiei sau chiar la prăbușirea acesteia.
- Liderii de nivel cinci au o motivație fanatică, infectați de o nevoie incurabilă de a produce rezultate. Sunt motivați să facă orice trebuie pentru succesul companiei, fără a ține cont de cât de mari sau de grele sunt deciziile.
- Aceștia atribuie succesul, de cele mai multe ori, altor factori decât propria persoană. Când lucrurile merg prost, ei își asumă întreaga responsabilitate, spre deosebire de celelalte tipuri de lideri, are își asumă toate meritele pentru succes dar împart responsabilitatea la alții în caz de eșec.
- Oamenii potriviți (mai întâi cine, apoi ce)
- Liderii companiilor analizate au început transformarea prin atragerea oamenilor potriviți în echipă și excluderea celor nepotriviți, înainte de a stabili direcția pe care trebuie să o ia compania
- Esența acestui capitol nu este doar ideea alegerii oamenilor potriviți și așezarea acestora în locurile potrivite, ci efectuarea acestui lucru înainte de a forma o viziune, o strategie, o structură organizațională sau o tactică.
- Companiile folosite ca etalon de comparație au urmat un model de tipul „geniul cu 1000 de ajutoare”, unde liderul setează viziunea și apoi selectează oamenii capabili să ducă acea viziune la îndeplinire. Acest model duce la un eșec în cazul plecării liderului
- Liderii companiilor care au ajuns să fie analizate sunt riguroși, nu nemiloși, atunci când vine vorba de oameni. Ei nu s-au bazat pe concedieri și restructurări ca strategie principală pentru îmbunătățirea performanțelor. Rigurozitatea s-a bazat pe trei concepte simple:
= când ai îndoieli, nu angaja pe cineva, continuă să cauți (corolarul fiind: o companie ar trebui să își limiteze creșterea pe baza abilității ei de a atrage oamenii potriviți);
= când știi că trebuie să iei o decizie cu privire la un angajat, acționează mai degrabă mai devreme decât mai târziu (corolar: mai întâi trebuie să fii sigur că nu ai persoana potrivită dar în locul nepotrivit);
= pune-ți cei mai buni oameni să fie responsabili de cele mai mari oportunități, nu cu cele mai mari probleme (corolar: dacă îți vinzi problemele, nu vei vinde și cei mai buni oameni);
- Echipele de management ale companiilor analizate sunt compuse din oameni care dezbat viguros în căutarea celui mai bun răspuns, dar care se unesc în spatele deciziei, indiferent de interesele personale
- Vechiul proverb „Oamenii sunt cea mai importantă resursă” este greșit. Oamenii potriviți sunt.
- O persoană este potrivită mai degrabă datorită caracterului și capabilităților înnăscute, nu ca urmare a cunoștințelor specifice sau calificării.
- Confruntarea permanentă a faptelor
- Fiecare companie a început procesul de descoperire a drumului către măreție prin confruntarea brutală a realității lor curente.
- Când începi cu un efort onest și diligent de a determina adevărul situației tale, deciziile corecte devin deseori evidente.
- Principala sarcină pentru transformarea unei companii dintr-una obișnuită într-una măreață este crearea unei culturi în care oamenii au oportunitatea să fie ascultați și, în final, adevărul să fie descoperit. Crearea unui climat unde adevărul este ascultat implică patru practici de bază:
= conducerea prin intermediul întrebărilor, nu a răspunsurilor
= antrenarea în dialog și dezbatere, nu coerciție
= efectuarea unor autopsii asupra evenimentelor, fără însă a învinovăți pe cineva
= construirea unor mecanisme de avertizarea care transformă informația într-o informație ce nu poate fi ignorată.
- Carisma poate fi un avantaj dar și un dezavantaj, deoarece puterea personalității liderului îi poate împiedica pe oameni să prezinte faptele așa cum sunt ele.
- Să consumi timp și energie încercând să motivezi oamenii este o risipă. Întrebarea nu este „Cum să ne motivăm oamenii?”. Dacă ai oamenii potriviți, ei se vor motiva singuri. Întrebarea este „Cum să nu îi demotivăm?”. Iar principala cale de a demotiva oamenii este ignorarea realității.
- Conceptul ariciului
- Tranziția de la o companie bună la una măreață necesită o înțelegere profundă a intersecției următoarelor trei cercuri: a) ce te face să fii pasionat (inclusiv valorile centrale și scopul companiei), b) ce alimentează motorul tău economic și c) la ce poți fi cel mai bun din lume?
- Intersecția acestor trei cercuri dă naștere unui concept simplu, cirstalin pe care autorul în denumește Conceptul Ariciului.
- Secretul e să înțelegi la ce anume poate fi organizația ta cea mai bună din lume dar, la fel de important, să înțelegi la ce NU poate fi cea mai bună, nu la ce ar vrea să fie cea mai bună. Conceptul Ariciului nu reprezintă o țintă, o strategie sau o intenție, ci o înțelegere.
- Dacă nu poți fi cel mai bun din lume la activitatea ta de bază, atunci activitatea de bază nu poate forma nucleul acestui concept.
- Standardul „cel mai bun din lume” este mult mai sever decât „competența”. Este posibil să ai competențe dar nu neapărat și capacitatea de a deveni cel mai bun din lume. Și reciproca este adevărată, pot să existe activități unde poți deveni cel mai bun din lume dar unde nu ai nicio competență la momentul actual.
- Pentru a înțelege ce alimentează motorul economic al organizației, trebuie căutat acel numitor care are cel mai mare impact (profit per X, sau venit per Y)
- Companiile mărețe își stabilesc țintele și strategiile pe baza înțelegerii. Celelalte companii și le setează din bravadă.
- Companiile mărețe sunt ca un arici, creaturi neîngrijite care știu un singur lucru și doar pe acela îl fac. Companiile obișnuite sunt precum o vulpe, creaturi șirete, viclene care știu multe dar cărora le lispește consistența.
- Companiilor le-a luat în medie cam 4 ani să descopere unde este intersecția acestor trei cercuri
- Cultura disciplinei
- Rezultate extraordinare obținute în mod susținut depind de crearea unei culturi pline de oameni disciplinați care acționează în mod disciplinat, consistent cu cele trei cercuri.
- Cultura birocratică apare pentru a compensa incompetența și lipsa disciplinei, care apare ca urmare a selectării oamenilor greșiți. Dacă ai oamenii potriviți nu ai nevoie de o birocrație stufoasă.
- Cultura disciplinei implică o dualitate: pe de o parte are nevoie de oameni care aderă în mod sistematic la un sistem, dar care au pe de altă parte libertate și responsabilitate în interiorul sistemului.
- Nu confunda cultura disciplinei cu un tiran care disciplinează; sunt concepte diferite. Liderii care disciplinează prin forța personalității lor de obicei eșuează în a produce rezultate susținute.
- Cea mai importantă formă de disciplină pentru a produce rezultate susținute este aderența la conceptul ariciului și disponibilitatea de a renunța la oportunități care sunt în afara celor trei cercuri.
- Cu cât o organizație are disciplina de a sta în interiorul celor trei cercuri, cu atât va avea mai multe oportunități de creștere.
- Faptul că ceva reprezintă o investiție ce apare o dată în viață este irelevant, dacă nu este în interiorul celor trei cercuri. O companie măreață va avea multe astfel de oportunități.
- Scopul bugetării într-o companie măreață nu este să decizi cât primește fiecare activitate, ci să decizi care activități se potrivesc cel mai bine Conceptului Ariciului și ar trebui să fie finanțate în totalitate și care nu ar trebui finanțate deloc.
- Listele cu lucruri pe care NU trebuie să le mai faci sunt mai importante decât listele cu lucruri de făcut.
- Acceleratorii tehnologici
- Companiile mărețe gândesc diferit despre tehnologie și schimbarea acesteia, spre deosebire de companiile mediocre.
- Ele evită tehnologiile care sunt la modă, dar devin pionieri în aplicarea unor tehnologii selectate cu grijă.
- Întrebarea care se pune este „Se potrivește tehnologia cu Conceptul Ariciului?” Dacă da, atunci trebuie să devii pionier în aplicarea acelei tehnologii. Dacă nu, poți să te mulțumești cu aplicarea ei în mod mediocru sau chiar să o ignori.
- Modul de reacție al companiilor la schimbarea tehnologiilor este un bun indicator al motivației interioare pentru măreție versus mediocritate. Companiile mărețe răspund cu chibzuință și creativitate, motivate de o dorință de a tranforma potențialul nerealizat în rezultate. Companiile mediocre reacționează și se ascund, motivate de frica de a fi lăsate în urmă.
Cartea lui Jim Collins mi se pare foarte bună pentru antreprenorii care își doresc să dezvolte o afacere ce are șanse să devină una măreață. Pentru asta este nevoie de perseverență, disciplină și o echipă potrivită. Transformările nu se întâmplă peste noapte ci cu pași mărunți, zi de zi, timp de ani, până când momentumul devine prea puternic pentru a mai putea fi oprit.
Tu ce părere ai? Spune-mi în comentarii dacă ți-am stârnit curiozitatea și o să vrei să citești cartea sau dacă ești de altă părere.